Образовательный портал

Электронный журнал Экстернат.РФ, cоциальная сеть для учителей, путеводитель по образовательным учреждениям, новости образования

  • Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size

Рейтинг: 4 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда не активна
 

Фишелева София Моисеевна

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

Управление бюджетными организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур. Вместе с тем, в России существует значительное количество бюджетных организаций, многие из которых управляются и, как следствие, действуют неэффективно.

Ранее руководители ДОУ даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности работы, об увеличение прибыли, так как предприятие не является собственностью начальника или директора.

Большинство руководителей и специалистов, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

Повышение эффективности работы ДОУ возможно на основе рационального проектирования (дизайна) и перепроектирования (редизайна) организационной структуры за счет  оптимизации численности аппарата управления, уточнения его функций, внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Строение организации отражает ее структурная схема. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности деятельности организации.

Совершенствование структуры ДОУ возможно за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни; за счет интегрирования (создания) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания инновационных отделов, проектных групп и др, за счет реорганизации структуры сети ДОУ.

Главная цель совершенствования структуры ДОУ - обеспечение доступности качественного образования при высокой степени эффективности использования кадрового потенциала, имущественных и финансовых ресурсов детского сада.

В основу были положены следующие принципы:

  • доступность образовательных услуг;
  • повышение качества образовательных услуг;
  • сохранение и приумножение индивидуальности образовательной системы, в случае присоединения малокомплектного ДОУ, (образовательная система каждого ДОУ имеет свои особенности, потенциал развития, но в то же время и свои ограничения, поэтому важно, чтобы реорганизация не разрушила то лучшее, что есть в учреждениях, а, наоборот, создала новые стимулы, предпосылки для развития индивидуальности образовательной системы);
  • вариативность образовательных систем (при оказании услуг необходимо учитывать права и интересы потребителей услуг);
  • концентрация ресурсов (речь идет о кадровых, научно-методических, материальных и финансовыхресурсах);
  • системность (принцип, предусматривающий учет связей всех элементов как внутри системы, так и с внешней средой).

 

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

  • объединение кадровых и материальных ресурсов нескольких учреждений в целях расширения спектра образовательных услуг и повышения их качества (укрупненные ДОУ с большой территорией и инфраструктурой, штатом воспитателей и узкопрофильных специалистов могут в полном объеме удовлетворить растущие запросы родителей, желающих повысить общий уровень развития детей, раскрыть их способности, подготовить к обучению в определенной школе);
  • повышение заработной платы педагогических работников за счет оптимизации штатного расписания;
  • повышение эффективности использования имущественного комплекса, что предполагает системный подход к содержанию и модернизации объединенного имущества.

Решение задачи по оптимизации структуры управления можно построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.

На сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления Структура управления ДОУ в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.

Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.

Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон.  Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (рис2). С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.

После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья :

1 уровень– заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;

2 уровень– экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды;

3 уровень– координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;

4 уровень– руководители служб по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;

5 уровень– руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, педагог-психолог, учителя- логопеды, медицинская служба, воспитатели и т.д.

Проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане руководители.

Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой смешанной административно-управленческой структуры:

  • изменение мышления руководителей учреждения;
  • заинтересованность руководителя и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

Внедрение смешанной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

  • могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
  • отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Предполагаемые результаты: В дошкольном учреждении могут произойти изменения в организации образовательной работы с детьми. Расширится спектр дополнительных образовательных услуг, в т. ч. платных.  Важно отметить, что независимо от места, где расположена группа, каждому воспитаннику станет доступен весь набор образовательных услуг, увеличится кадровый потенциал учреждения.  У педагогических работников расширятся возможности обмена инновационным опытом. В детском саду откроются группы кратковременного пребывания. В результате оптимизации штатного расписания и вовлечения педперсонала к оказанию платных услуг, возможно, возрастет заработная плата.

 

You have no rights to post comments

Авторизация

Перевод сайта

 
 

СВИДЕТЕЛЬСТВО
о регистрации СМИ

Федеральной службы
по надзору в сфере связи,
информационных технологий
и массовых коммуникаций
(Роскомнадзор)
Эл. № ФС 77-44758
от 25 апреля 2011 г.


 

Учредитель:
АНОО «Центр дополнительного
профессионального
образования «АНЭКС»

Главный редактор:
Ольга Дмитриевна Владимирская, к.п.н.,
директор АНОО «Центр ДПО «АНЭКС»

ПРИГЛАШАЕМ!

Приглашаем педагогов со стажем работы по специальности от 25 лет в Клуб ветеранов педагогического труда!

Только для вас - специальные образовательные мероприятия, интересные встречи и многие другие события.

Звоните по телефону: (812) 956-67-42 или пишите на e-mail: editor@ext.spb.ru

Просим всех, расскажите о Клубе своим коллегам, которые уже не работают в школе!

Ваши АНОО «АНЭКС» и Экстернат.РФ